Google埋下危機種子！30多位副總相繼離職後 - 數位時代

Google身為科技巨頭，早已紮根於大眾的日常生活中，但其高層們卻認為公司正陷入危機，而原因竟出自於執行長桑達爾．皮蔡。

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商界的人們常說，當一切都進展順利時，就會種下公司垮台的種子。

而Google的情況很難去定義，因為收入和利潤每隔三個月都在創下新高。

Google母公司Alphabet市值約為1.6兆美元，Google已在美國人的日常生活中紮根得越來越深。

但是，Google的高層們卻擔心公司正在顯露出危機。

他們認為Google的員工越來越直言不諱，人事問題正在向公眾蔓延。

果斷的領導和偉大的想法，已讓位於規避風險和漸進主義。

其中一些高層離職了，並讓所有人都知道確切原因。

「總是有人問我，為什麼現在離開？但更好的問題是，我為什麼要待這麼久？」Google在2013年收購地圖服務公司Waze後，諾姆．巴爾丁（NoamBardin）也隨之加入Google。

今年2月，巴爾丁離開Google兩週後，在一篇Blog文章中寫道：「隨著公司的風險承受力下降，挑戰創新只會變得更糟。

」延伸閱讀：在Google工作很好，但卻讓人氣到抓狂？旗下公司前CEO自白：我被「生活至上」的文化逼瘋執行長皮蔡的領導風格，將阻礙Google前進？Google現任和最近離職的高層們都表示，Google有許多問題源自於該公司和藹、低調的執行長桑達爾．皮蔡（SundarPichai）的領導風格。

為了避免激怒Google公司和皮蔡，15位不願透露姓名的Google現任及前任高層向《紐約時報》表示，Google正在面臨一個成熟大企業可能會歷經的缺陷——一個麻痺的官僚機構，對於公眾認知的刻板印象，公司傾向於不作為。

這些高層中有一部分人經常與皮蔡打交道，他們表示，Google在關鍵業務和人事變動等方面並未迅速採取行動，因為皮蔡反覆考慮決策，遲遲未有動作。

他們說，Google正飽受職場文化的衝突，而皮蔡試圖降溫的做法卻產生了相反效果——允許問題惡化下去，同時又避免不受歡迎、強硬的職位。

延伸閱讀：每個員工都能放膽表達意見！從這些小細節，看Google執行長如何駕馭高情商管理Google一位發言人表示，關於皮蔡的領導地位，在內部調查中是傾向積極的。

該公司拒絕讓49歲的皮蔡發表評論，但安排了對九名現任及前任高層的採訪，以提供對其領導能力的不同看法。

「如果他能更快地做出決定，我會更開心嗎？是的。

」前副總裁CaesarSengupta說，「但我很高興他幾乎所有決定都是正確的嗎？是的。

」Google正在面臨著危險的時刻，奮力對抗國內外的監管挑戰。

左派、右派的政客在對該公司的不信任上團結一致，使得皮蔡成為聽證會上的常客。

就連批評他的人也說，到目前為止，他成功地駕馭了這些聽證會，既沒有惹惱議員，也沒有讓對手捉住痛點。

抱怨皮蔡領導能力的Google高層承認這一點，並稱他是一位有思想、有愛心的領導人。

他們表示，如今的Google比皮蔡六年前剛接手時，成長為更大、更成熟的企業。

在皮蔡領導Google的期間，公司的員工人數增加了一倍，達到約14萬人，母公司Alphabet的市值也成長了兩倍。

對於一家發展到如此規模的公司來說，決策顯得遲鈍或不願去冒險，這點並不罕見。

皮蔡已採取了一些措施，來應對這種情況。

例如，他在2019年重組了Google並創建了新的決策機構，如此一來，需要他簽核的決策就更少了。

Google需要更果斷的高層領導然而，成立於1998年的Google始終被一種看法所困擾，即它的鼎盛時期已然過去。

在矽谷，招聘和留住人才就像是對一家公司前景的公投。

其他科技公司的高層表示，說服Google公司高層放棄七位數的穩定薪酬，跳槽到其他地方工作，從來沒有像現在這樣容易過。

皮蔡曾是麥肯錫（McKinsey）公司的顧問，於2004年加入Google，他很快地展示出，在這家充滿自負和強勢的公司中遊刃有餘的本事。

2015年，Google成為Alphabet的一部分，皮蔡接任Google執行長一職。

四年後，Google的共同創辦人賴利．佩吉（LarryPage）辭去Alphabet執行長一職，皮蔡再次被提拔，負責監管母公司。

2018年，Google的十幾位副總裁試圖在一封電子郵件中警告皮蔡，該公司正在經歷巨大的成長煩惱。

他們說，公司在協調技術決策方面存在著問題，而來自副總裁的反饋往往被忽視。

據瞭解該郵件的五位人士透露，Google高層們——其中有許多人在該企業工作了十多年——寫道，Google在重大決策上花費太多時間，使得任何事情都難以完成。

他們說，雖然沒有直接批評皮蔡，但傳達的資訊很明確：Google需要更果斷的高層領導。

從那以後，幾位簽署了電子郵件的高層，辭職去了其他地方。

據LinkedIn的資料顯示，自去年以來，Google至少有36位副總裁離開了公司。

副總裁的人才流失非常嚴重，他們總共約有400名經理，是整間企業的領導骨幹。

Google方面表示，公司目前對副總裁的離職率感到滿意，過去5年來一直保持穩定。

現任及前任高層中最常見的批評是，皮蔡緩慢的考慮速度，常常讓人覺得是一種安全的方式，且最終會得到一個「不」。

Google高層們於幾年前提出了收購Shopify的想法，以挑戰亞馬遜在電子商務領域的地位。

兩位知情人士表示，皮蔡拒絕了這個想法，因為他認為Shopify太貴了。

但這些人表示，他們從沒想過皮蔡有達成交易的意願，這個價格是一個方便但最終被誤導的理由。

Shopify的股價在過去幾年內上漲了近10倍。

Google發言人JasonPost表示：「我們從未認真討論過這次收購。

」一名前高層表示，該公司的風險規避體現於一種被內部稱為「儲藏室模式」（pantrymode）的研發狀態中。

團隊會把產品藏起來，以防競爭對手創造新產品，而Google則需要快速回應。

延伸閱讀：Google加速進軍電商！靠全方位生態系「套牢」消費者，迎戰強敵亞馬遜眾所皆知，皮蔡在人事決策方面行動遲緩。

2018年，Google提拔肯特．沃克（KentWalker）為全球事務高級副總裁，公司開始尋找總法律顧問來接替他。

Google花了一年多的時間，才選擇長期擔任公司法律團隊副手的HalimahDeLainePrado。

Prado在提供給皮蔡的初步候選人名單上名列前茅，皮蔡要求看到更多名字，幾名知情人士說。

他們表示，詳盡地搜尋花費了很長的時間，以至於在行業獵頭中成為了一個笑話。

值得注意的是，皮蔡不願對Google內不穩定的員工隊伍採取果斷措施。

Google越成熟，卻越無法承擔風險？去年12月，Google旗下AI倫理團隊的共同負責人、該公司知名的黑人女性員工TimnitGebru表示，她曾因批評Google雇用少數族裔的方式，並撰寫了一篇研究論文，強調了Google人工智慧技術中存在偏見而被解僱。

最初，皮蔡並沒有參與這場衝突。

在2,000名員工簽署請願書抗議Gebru被解僱後，皮蔡發了一封電子郵件，誓言恢復失去的信任，同時繼續宣揚Google認為Gebru未被解僱的觀點。

但她說，這不是道歉，而是為了迎合一些員工的公共關係。

Google信任和安全集團前工程總監DavidBaker為抗議Gebru被解僱而辭職，他認為Google應該承認自己犯下的錯誤，而不是試圖挽回面子。

在Google工作了16年的Baker說：「Google在多元化問題上始終缺乏勇氣，這最終讓我對這份工作的熱情蒸發了。

」「Google在財務上越安全，就越不願承擔風險。

」延伸閱讀：Google開除AI倫理學先鋒引論戰！CEO親上火線，為何卻被批「最糟糕手法」？Google高層們在受訪時表示，對皮蔡的一些批評可以歸總為，Google的員工規模比過去大上許多，要維持Google直言不諱的文化是一項挑戰。

「我認為沒有人能像桑達爾那樣處理這些問題，」該公司最資深的技術高層之一LuizBarroso說。

皮蔡儼然不像一個「彌賽亞」（messiah）——一個具傳奇色彩、獨裁的老闆，在科技行業裡往往是一個浪漫的人，但不利於工作的氛圍。

Google前副總裁AparnaChennapragada說，他在4月份離開前，是負責開發監督羅賓漢（Robinhood）交易產品的應用程式。

Chennapragada表示，皮蔡也做過一些艱難且不受歡迎的決定，例如減少對公司沒有多大幫助的「面子工程」。

Google高層們表示，皮蔡對管理團隊的重視——並非他的自我意識——使得副手們在沒有他的情況下，做出更多決定。

但在最重要的事情上，他尤其果斷：隨著新冠疫情開始在美國蔓延，他告訴員工們開始在家工作。

延伸閱讀：庫克希望員工一週三天進公司！蘋果、微軟、Google彈性工作策略一次看Google副總裁SameerSamat表示，收購活動追蹤器企業Fitbit的談判於今年1月結束，皮蔡花了大約一年的時間，來處理這筆交易的各個方面，包含如何整合公司、產品計劃以及如何保護用戶數據。

主要負責推動該交易的Samat表示，皮蔡發現了他沒有充分考慮的潛在問題。

「我可以理解，這些反覆討論，可能會讓一些人覺得我們決定得太慢，」Samat說。

「但事實上，這些都是非常重大的決定。

」本文授權轉載自：36氪 責任編輯：文潔琳、蕭閔云最新7月號雜誌《零碳新賽局》馬上購：傳送門 本期「電子雜誌」輕鬆讀：傳送門延伸閱讀●每個員工都能放膽表達意見！從這些小細節，看Google執行長如何駕馭高情商管理 ●在Google工作很好，但卻讓人氣到抓狂？旗下公司前CEO自白：我被「生活至上」的文化逼瘋 關鍵字：#Google#時事追蹤本網站內容未經允許，不得轉載。

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