因為裝不來！Google CEO 皮采都趁「這種時候」偷挖出好人才

但如何知道自己找到那樣的人才？Google CEO 皮采提出他自己在用的一個簡單方法。

... 現任Google 執行長皮采（Sundar Pichai） 。

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(來源：Twitter＠SundarPichai) 撰文者：艾力克．施密特,強納森．羅森柏格,亞倫．伊格爾 非讀BOOK 2020.06.30 2020/06/3011:36:30 摘要 1.傳奇商業教父比爾．坎貝爾認為，一個人身上具備「這四種特質」，他就會容忍這個人身上的其他許多缺點。

2.但如何知道自己找到那樣的人才？GoogleCEO皮采提出他自己在用的一個簡單方法。

四個條件，找到對的人比爾說︰「如果你在經營一家公司，就要讓身邊圍繞著超級優秀的人才。

」也就是永遠雇用比你聰明的人。

「任何代替執行長管理不同職能部門的人，應該要比執行長更擅長管理這個部門。

有些時候，他們代表的是人資或IT部門，但多數時候，他們代表的是公司。

這些管理者都是聰明人，都有很強的能力，而公司希望他們貢獻出他們最好的點子。

」比爾要找的人才，必須具備四個特質：廣告 第一，必須聰明，不一定是學業成績好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈，比爾把它稱為「延伸類推」（faranalogies）的能力；第二，必須努力工作；第三，必須正直可靠；第四，必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力，亦即在被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。

廣告 如果比爾認為一個人身上具備這四種特質，他就會容忍這個人身上的其他許多缺點。

老闆是看重你？還是覺得你「很好用」？十個徵兆看出老闆喜不喜歡你當他在面試中評估一個人是否具備這些特質時，除了問對方做過什麼，還會問是怎麼做到的。

如果對方說自己「曾帶領過一個創造營收成長的專案」，他會問對方是如何帶來成長的。

從實現成長的過程，可以得知對方參與的深度︰這個人是否親自動手做？是勇於任事的實踐者嗎？他是否打造了一個團隊來完成這件事？比爾從對方的用語，是喜歡講「我」（象徵著以自我為中心的心態），還是「我們」（有可能具備團隊精神），來判斷對方是不是他要的人才。

比爾還會特別觀察求職者是否停止學習？他的答案比問題還多嗎？那是不妙的徵兆！比爾奉行的原則，絕大多數與研究結果不謀而合，但他的代名詞判斷法是罕見的例外。

德州大學社會心理學教授潘尼貝克（JamesPennebaker）在《代名詞的奧祕》（TheSecretLifeofPronouns）一書中指出：日常生活中一個人常講「我」（I）或「我們」（we），不一定能說明這個人是更個人主義或更有團隊精神，但可顯示地位的差異。

位階低的人（例如公司中並未擔任管理職的人、大一新生）比較常講「我」，而位階高的人（高階主管、教授）則比較常講「我們」。

但無論如何，比爾要找尋的人才是願意做出承諾全力以赴，並以團隊利益為優先，而不是只關注自己成功。

如同皮查所言，你要找的人必須「明白自身的成功取決於良好的合作，能夠互相讓步，以及能把公司放在第一位。

」每當比爾和皮查找到那樣的人才時，「都會非常珍惜他們」。

然而，如何知道自己找到那樣的人才？有個簡單方法就是觀察一個人是否能夠忍讓，以及替別人的成功歡呼。

皮查指出：「有時一個決策出來之後，就有人必須放棄一些利益或權利。

我會仔細觀察他們是否願意為了大局退讓，以及退讓的程度。

此外，一個人是否會因為其他人有好成績而興奮？儘管那個好成績與他們無關，但他們仍然可以替別人感到開心。

我會特別留意這些細節，就好像看見板凳球員替其他隊員歡呼，就像杜蘭特（KevinDurant）投出制勝的關鍵球時，柯瑞（StephCurry）開心的跳上跳下。

這種事裝不來。

」2011年，施密特辭去谷歌執行長一職。

在接下來的組織重整中，羅森柏格也卸下產品長職務。

羅森柏格有幾個職務選項，包括接手企業事業部門（今日的谷歌雲端事業部，價值數十億美元），但他決定拒絕所有選項。

因為公司改組，令他感到很受傷，覺得接受其他任何職務都等於是降級。

比爾對此非常失望，羅森柏格居然把自己受傷的自尊，看得比谷歌團隊的最佳利益還要重要（但事實上，對團隊有利的選擇也對羅森柏格有利）。

他犯了「源於自我意識和情緒化的錯誤」，比爾認為羅森柏格應該「把頭從屁股裡拔出來」，停止做傻事。

比爾建議羅森柏格多花點時間重新思考自己的決定，並且繼續定期與他會面。

在比爾的協助下，羅森柏格後來選擇接受其他職務，重新回到谷歌的管理團隊。

比爾沒有放棄羅森柏格，但也永遠不會讓羅森柏格忘記他居然曾想背棄團隊。

羅森柏格也因此學到了最重要的一課：當變化發生時，必須優先考慮對團隊來說最好的選擇，因為那往往也是對自己最好的選擇。

比爾非常看重一個人的勇氣，亦即不計個人得失，為了有利於團隊的事願意挺身而出、承擔風險。

皮查打從進入谷歌擔任工程師，每當遇到覺得不對的事情，他一定會說出來，在成為谷歌執行長之後，對佩吉和我們報告時也仍然是直言不諱。

提出異議需要勇氣，但如同皮查所說的：「每當我說出不好開口的話，比爾都會讚許，因為他知道我是出於對公司和產品的關心。

這也是我這麼做的出發點。

」對於直言不諱的員工，現在的皮查也會給予同等的尊重與支持：「有些人極具團隊精神，真心關心公司。

他們的意見對我來說很重要，因為我知道他們的出發點是為了公司，而不是出於私心。

」比爾很喜歡和那些「難以相處」的人打交道，因為愈難搞的人，愈敢於說出自己的看法，雖然偶爾覺得刺耳無禮，但他們不怕違反潮流、與大眾不一樣，尤斯塔斯形容這類型的人「就像沒切割好的鑽石」。

比爾和賈伯斯的長久友誼證明了這一點，他與谷歌的佩吉和布林、財捷的庫可等創業家的長期合作關係也證明了這一點。

他們都不是那種很好相處的人！我們認為比爾並沒有主動去尋找具有這種個性特質的人，但他確實能夠容忍、甚至接受他們。

我們多數人可能都覺得很難和這類型的人相處，但比爾卻覺得他們很有意思，值得挖掘，有時還會協助他們打磨掉一些個性上的棱角。

一流教練往往能容忍團隊裡的成員有一點古怪與「帶刺」，甚至鼓勵這樣的特質。

無論是運動員、企業創辦人，還是高階主管，那些表現優異的人往往都「很難相處」，但你希望他們在你的團隊裡。

書籍簡介 教練：價值兆元的管理課，賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法TrillionDollarCoach：TheLeadershipPlaybookofSiliconValley’sBillCampbell作者：艾力克．施密特,強納森．羅森柏格,亞倫．伊格爾原文作者：EricSchmidt,JonathanRosenberg,AlanEagle譯者：許恬寧出版社：天下雜誌出版日期：2020/06/05作者簡介艾力克．施密特（EricSchmidt）2001至2011年擔任谷歌執行長。

在他的協助下，這家成立不久的矽谷公司成長為科技行業的全球領航者。

施密特不僅負責建立合作關係和拓展商業人脈等對外事宜，還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。

2011至2015年，施密特擔任谷歌執行董事長。

2015至2018年，擔任Alphabet執行董事長。

現任Alphabet的技術顧問。

與羅森柏格合著有《Google模式》。

強納森．羅森柏格（JonathanRosenberg）2002年加入谷歌，擔任資深副總裁暨掌管產品團隊，負責谷歌消費者、廣告商和合作夥伴的產品設計、研發、升級工作，包括安卓系統、谷歌搜索、Ads、Gmail、Apps和Chrome。

他協助建立與提升谷歌的人才招聘制度與行銷流程。

現任Alphabet管理團隊顧問。

亞倫．伊格爾（AlanEagle）2007年起擔任谷歌高階溝通總監，並為施密特與羅森柏格的演講撰稿人，目前為谷歌專案主管。

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