一間公司該有多少主管？資深人資：組織內這4 種主管 - 經理人

所以組織圖必須不要考慮目前誰是主管，等完成各單位名稱的功能架構圖後，才套入現有單位的主管及人員數量。

2. 依公司運作需求，分配適切的「管理幅度」. 一間公司該有多少主管？資深人資：組織內這4種主管，常會「被檢討」 一間公司該有多少主管？資深人資：組織內這4種主管，常會「被檢討」 2021-04-09T11:08:25+0800 2019-12-13T16:50:00+0800 https://cdn.bnextmedia.com.tw/mt/images/mt-192x192.png 經理人Managertoday 菲大的人資私房話 https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2019-12/[email protected] 在一些公司裡，經常看到「主管太多」的現象，特別是創立愈久的公司愈常有這樣的狀況。

對公司而言，主管多是好還是壞呢？相信大部份的人心中都有答案... 多年前在一家跨國公司工作時，老闆找我去他辦公室，拿出一張國外廠商兩個月前提出的幾十萬元機器採購申請案。

「簽了兩個月才到我這裡，在我之前已有7位主管簽名，我只認識最後的兩個！」 「您的事業愈做愈大啊。

」 「公司大不表示一定要這麼多主管，你去想辦法看能不能減少一些主管！」 相信有些公司老闆也有類似的想法。

馬雲說過一個笑話，現在很多新創公司只有兩個人，一個是CEO，另一個是CFO。

其實在一些公司裡，也經常看到「主管太多」的現象，特別是創立愈久的公司愈常見到這樣的狀況。

對公司而言，主管多是好還是壞呢？相信大部份的人心中都有答案！ 哪些主管會「被檢討」？ 在組織規畫作業的檢討實務中，以下的狀況常會被檢視其合理性： 沒帶人或帶人太少的主管 官多兵少的單位 沒有單位歸屬的主管 一個單位有正、副二位主管 為何以上的主管會被拿出來檢討呢？最主要的考量還是「效率」。

如果主管太多，恐會拉長決策的時間，造成決策反應速度太慢的問題；在一般的行政作業方面，主管太多會讓人覺得行政效率不彰、官僚化。

然而這些主管之所以是主管，都是老闆與其主管給的，不是他們的錯啊！現在因為要強化作業效率就要檢討，該如何檢討？公司該有多少主管才算合理？ 公司如何規畫主管職？ 1.以「組織架構」為基礎，決定主管編制 主管的編制來源是公司組織架構，公司組織圖裡出現的單位才是名正言順。

例如哪個課的課長？哪個組的組長？在組織圖裡要有清楚的單位名稱。

一家公司的組織圖必須是董事長或總經理核准後公告，其他主管說了不算數，有些主管認為可以決定他的部門組織，想怎麼增設新單位都可以，這是大錯特錯的想法！ 即使有編制不一定要有一個主管，可以由其他主管兼任，但沒有組織編制就不應該有主管職缺；編制不是一成不變的，如果有組織變更的想法，應該去找老闆、總經理討論，確認之後再公告實施。

這裡順便提一下組織圖的畫法。

組織圖是以公司整體運作的「功能分工」為準，不是以「人」！所以組織圖必須不要考慮目前誰是主管，等完成各單位名稱的功能架構圖後，才套入現有單位的主管及人員數量。

2.依公司運作需求，分配適切的「管理幅度」 所謂的「管理幅度」是指直接指揮管理的下一階人員的人數，不是該單位的全部人數。

然而主管的管理幅度沒有一定的人數標準，要視公司作業運作及職掌工作性質而定，一般來說，直接單位主管的管理幅度要比間接單位主管要多，資深下屬愈多的主管的管理幅度要愈多，能力愈強的主管的管理幅度要多一些。

實務上，當我們用管理幅度檢視現有組織時，不需要先制定一個管理幅度標準，只要用管理幅度的概念，加上公司現在的運作需求，比較公司內部類似單位之間的差異，檢視有哪些單位或主管可能需要調整。

進行主管管理幅度檢視不是針對某些個別主管，而是從公司「作業效率提升」的角度，這點是非常重要的，否則會遭遇那些被檢討的主管強烈反彈。

3.主管依編制缺額晉升，而非成為「加薪手段」 管理幅度偏低的主管之所以被晉升為主管，不是他的錯，是晉升他的主管的問題！大部份是他的主管用晉升主管的方式來獎勵工作績效優異的下屬，實際上是用晉升的加薪做為獎勵的手段。

獎勵優秀下屬的加薪方式有很多種，底薪增加、績效獎金、年終獎金等都可以。

如果有主管編制缺額，晉升該單位主管是名正言順，但如果沒有主管缺額的晉升恐遭人議論了。

同樣的狀況也常發生在優秀的儲備人員。

有些主管覺得某位非主管人員很優秀，值得培養成為部門接班人，因此先晉升為副主管或小主管，以此為理由加薪。

儲備人才是公司很重要的人資管理議題，優異的員工的確值得給予更好的薪酬，但我還是要說： 晉升主管不是加薪的唯一方式！每家公司都有既定的薪酬制度和考核制度，應該依照相關制度來執行。

如果公司相關制度不完善，就重新規畫修改就好，不是個別主管說了算。

部門主管的考核權必須完全的尊重，即使他的考核被下屬質疑，那也是他自己要承擔的，但考核後的加薪必須按照公司的規定和標準，這樣才能避免部門之間的不公平差異。

主管職稱只是一頂「魔術師帽子」 我常用魔術師的帽子來比喻公司的主管職稱，當我們看到一個戴著黑色高帽子的魔術師，知道那頂帽子裡可以變出兔子、鴿子、花束等東西，但沒戴高帽子的魔術師，我們也不會認為他不是魔術師。

公司的主管職稱也是，當一旦戴上了主管的帽子，那表示你必須多承擔一些責任，包括管人，如果沒有，會讓人覺得你那頂帽子是空的、假的，但沒戴那頂主管帽子，應該也沒人會否定你在某領域的專業吧！ 無論是用各部門作業整合／分割的方式，還是用管理幅度檢視，結果可能會有一些主管職會消失，原本是主管調整為非主管，在薪資不變的前提下進行職稱調整，但實務上還是有些人就是喜歡戴著那頂空帽子的感覺，怎麼辦？既然這樣的人喜歡戴高帽子，就換一頂帽子囉，例如課長改成高級專員、高級管理師，甚至特級專員的非主管職稱也可以， 公司制度和職稱不是不能改變；更實際地說，現有的主管薪資不變，拿掉空虛的主管帽子，不需做主管管理工作，專心做專長的事，反而更能發揮出工作績效。

員工拿掉主管頭銜之後，公司該如何協助？ 能夠掛主管職的人多是在其專業領域裡優秀的人才，一旦拿掉主管的帽子後，要如何使其發揮出更好的工作績效，進而能因此獲得更多的報酬，這是薪酬制度規畫的重點之一。

很多公司有所謂的產品工程師，這些工程師幾乎都不是主管，但薪資比其他部門還高，因為他們的專業技能，是公司創造營收很關鍵的角色；電子業多設有PM專案經理，這些PM是統籌某一客戶相關業務的作業整合者，也不一定是有帶人的主管，但薪資也很高；因此，這些被拿掉主管帽子的資深人員，可以協助部門主管處理一些重要的專案，或是擔任某一項跨部門整合的工作，這其實也是一種人才儲備的做法。

主管的多寡還是要根據每家公司的營運管理需求而定，要盡量避免「人治」的因素而造成組織裡「主管過多」的現象。

然而要推動所謂的組織扁平化，公司高層的決心是成功與否的關鍵！ （本文出自菲大的私房話） 領導帶人 經營管理 行銷業務 工作術 自我管理 專題 活動 文章 最新上線 熱門文章 專家觀點 專題 一日充電 每日一句 每日單字 每日電子報 知識加值 新商業學校 新書快讀 管理知識庫 課程團票 品牌活動 100MVP經理人 近期活動 雜誌 最新出刊 訂閱優惠 主題分類 經營管理 領導帶人 行銷業務 工作術 自我管理 時事話題 產業趨勢 特色內容 商管選書 管理辭典 職場英文 八分生活 關於巨思 內容轉載規範 服務條款與隱私權政策 廣告刊登 場地租借 徵才 客服信箱：[email protected] 讀者服務專線：886-2-87716326 服務時間：週一~週五：09:00~12:00；13:30~17:00 106台北市大安區光復南路102號9樓 找課程 訂雜誌 聽說書 文章 最新上線 熱門文章 專家觀點 專題 主題分類 經營管理 領導帶人 行銷業務 工作術 自我管理 時事話題 產業趨勢 特色內容 商管選書 管理辭典 職場英文 八分生活 一日充電 每日一句 每日單字 每日電子報 知識加值 新商業學校 新書快讀 管理知識庫 課程團票 品牌活動 100MVP經理人 近期活動 雜誌訂閱 最近出刊 訂閱優惠 關於巨思 內容轉載規範 服務條款與隱私權政策 廣告刊登 場地租借 徵才 客服信箱：[email protected] 讀者服務專線：886-2-87716326 服務時間：週一~週五：09:00~12:00；13:30~17:00 106台北市大安區光復南路102號9樓 追蹤我們 經營管理 一間公司該有多少主管？資深人資：組織內這4種主管，常會「被檢討」 2019/12/13 菲大的人資私房話 作者 在台灣、中國大陸、越南和柬埔寨等中大型企業，從事管理實務二十多年。

秉持著「合法、合情、合理」的人資管理原則，期望達到勞資和諧的雙贏。

現職「上承人資管理顧問有限公司」總經理及「FemasHR鋒形雲端人資系統」特約顧問。

網站：菲大的人資私房話 看更多文章 fotogestoeberviashutterstock 多年前在一家跨國公司工作時，老闆找我去他辦公室，拿出一張國外廠商兩個月前提出的幾十萬元機器採購申請案。

「簽了兩個月才到我這裡，在我之前已有7位主管簽名，我只認識最後的兩個！」 「您的事業愈做愈大啊。

」 「公司大不表示一定要這麼多主管，你去想辦法看能不能減少一些主管！」 相信有些公司老闆也有類似的想法。

馬雲說過一個笑話，現在很多新創公司只有兩個人，一個是CEO，另一個是CFO。

其實在一些公司裡，也經常看到「主管太多」的現象，特別是創立愈久的公司愈常見到這樣的狀況。

對公司而言，主管多是好還是壞呢？相信大部份的人心中都有答案！ 哪些主管會「被檢討」？ 在組織規畫作業的檢討實務中，以下的狀況常會被檢視其合理性： 沒帶人或帶人太少的主管 官多兵少的單位 沒有單位歸屬的主管 一個單位有正、副二位主管 為何以上的主管會被拿出來檢討呢？最主要的考量還是「效率」。

如果主管太多，恐會拉長決策的時間，造成決策反應速度太慢的問題；在一般的行政作業方面，主管太多會讓人覺得行政效率不彰、官僚化。

然而這些主管之所以是主管，都是老闆與其主管給的，不是他們的錯啊！現在因為要強化作業效率就要檢討，該如何檢討？公司該有多少主管才算合理？ 公司如何規畫主管職？ 1.以「組織架構」為基礎，決定主管編制 主管的編制來源是公司組織架構，公司組織圖裡出現的單位才是名正言順。

例如哪個課的課長？哪個組的組長？在組織圖裡要有清楚的單位名稱。

一家公司的組織圖必須是董事長或總經理核准後公告，其他主管說了不算數，有些主管認為可以決定他的部門組織，想怎麼增設新單位都可以，這是大錯特錯的想法！ 即使有編制不一定要有一個主管，可以由其他主管兼任，但沒有組織編制就不應該有主管職缺；編制不是一成不變的，如果有組織變更的想法，應該去找老闆、總經理討論，確認之後再公告實施。

這裡順便提一下組織圖的畫法。

組織圖是以公司整體運作的「功能分工」為準，不是以「人」！所以組織圖必須不要考慮目前誰是主管，等完成各單位名稱的功能架構圖後，才套入現有單位的主管及人員數量。

2.依公司運作需求，分配適切的「管理幅度」 所謂的「管理幅度」是指直接指揮管理的下一階人員的人數，不是該單位的全部人數。

然而主管的管理幅度沒有一定的人數標準，要視公司作業運作及職掌工作性質而定，一般來說，直接單位主管的管理幅度要比間接單位主管要多，資深下屬愈多的主管的管理幅度要愈多，能力愈強的主管的管理幅度要多一些。

實務上，當我們用管理幅度檢視現有組織時，不需要先制定一個管理幅度標準，只要用管理幅度的概念，加上公司現在的運作需求，比較公司內部類似單位之間的差異，檢視有哪些單位或主管可能需要調整。

進行主管管理幅度檢視不是針對某些個別主管，而是從公司「作業效率提升」的角度，這點是非常重要的，否則會遭遇那些被檢討的主管強烈反彈。

3.主管依編制缺額晉升，而非成為「加薪手段」 管理幅度偏低的主管之所以被晉升為主管，不是他的錯，是晉升他的主管的問題！大部份是他的主管用晉升主管的方式來獎勵工作績效優異的下屬，實際上是用晉升的加薪做為獎勵的手段。

獎勵優秀下屬的加薪方式有很多種，底薪增加、績效獎金、年終獎金等都可以。

如果有主管編制缺額，晉升該單位主管是名正言順，但如果沒有主管缺額的晉升恐遭人議論了。

同樣的狀況也常發生在優秀的儲備人員。

有些主管覺得某位非主管人員很優秀，值得培養成為部門接班人，因此先晉升為副主管或小主管，以此為理由加薪。

儲備人才是公司很重要的人資管理議題，優異的員工的確值得給予更好的薪酬，但我還是要說： 晉升主管不是加薪的唯一方式！每家公司都有既定的薪酬制度和考核制度，應該依照相關制度來執行。

如果公司相關制度不完善，就重新規畫修改就好，不是個別主管說了算。

部門主管的考核權必須完全的尊重，即使他的考核被下屬質疑，那也是他自己要承擔的，但考核後的加薪必須按照公司的規定和標準，這樣才能避免部門之間的不公平差異。

主管職稱只是一頂「魔術師帽子」 我常用魔術師的帽子來比喻公司的主管職稱，當我們看到一個戴著黑色高帽子的魔術師，知道那頂帽子裡可以變出兔子、鴿子、花束等東西，但沒戴高帽子的魔術師，我們也不會認為他不是魔術師。

公司的主管職稱也是，當一旦戴上了主管的帽子，那表示你必須多承擔一些責任，包括管人，如果沒有，會讓人覺得你那頂帽子是空的、假的，但沒戴那頂主管帽子，應該也沒人會否定你在某領域的專業吧！ 無論是用各部門作業整合／分割的方式，還是用管理幅度檢視，結果可能會有一些主管職會消失，原本是主管調整為非主管，在薪資不變的前提下進行職稱調整，但實務上還是有些人就是喜歡戴著那頂空帽子的感覺，怎麼辦？既然這樣的人喜歡戴高帽子，就換一頂帽子囉，例如課長改成高級專員、高級管理師，甚至特級專員的非主管職稱也可以， 公司制度和職稱不是不能改變；更實際地說，現有的主管薪資不變，拿掉空虛的主管帽子，不需做主管管理工作，專心做專長的事，反而更能發揮出工作績效。

員工拿掉主管頭銜之後，公司該如何協助？ 能夠掛主管職的人多是在其專業領域裡優秀的人才，一旦拿掉主管的帽子後，要如何使其發揮出更好的工作績效，進而能因此獲得更多的報酬，這是薪酬制度規畫的重點之一。

很多公司有所謂的產品工程師，這些工程師幾乎都不是主管，但薪資比其他部門還高，因為他們的專業技能，是公司創造營收很關鍵的角色；電子業多設有PM專案經理，這些PM是統籌某一客戶相關業務的作業整合者，也不一定是有帶人的主管，但薪資也很高；因此，這些被拿掉主管帽子的資深人員，可以協助部門主管處理一些重要的專案，或是擔任某一項跨部門整合的工作，這其實也是一種人才儲備的做法。

主管的多寡還是要根據每家公司的營運管理需求而定，要盡量避免「人治」的因素而造成組織裡「主管過多」的現象。

然而要推動所謂的組織扁平化，公司高層的決心是成功與否的關鍵！ （本文出自菲大的私房話） mdi-tag-outline 人力資源管理 延伸閱讀 主管vs.基層員工，差在哪？公司賦予你的權力，是讓你「這樣用」 少了中階主管，公司更靈活？扁平式組織的3個好處