產品經理如何運用OKR？10 大提醒及6 個管理心法 - 創新未來 ...

你可能聽過「OKR 系統」，但是你知道如何將這個技巧運用在產品經理的工作之 ... 產品團隊是由跨職能的人才所組成的，包含產品經理、設計師、工程師、 ...  跳到主要內容AllPosts職涯小教室學員心得數位行銷趨勢各國產業動態好奇心觀察搜尋創新未來學校7月15已讀4分鐘產品經理如何運用OKR？10大提醒及6個管理心法向矽谷最聰明的產品經理學習如何思考執行產品專案！你可能聽過「OKR系統」，但是你知道如何將這個技巧運用在產品經理的工作之中，提升團隊和組織的執行力嗎？OKR是一種商業目標管理系統，也就是「目標與關鍵成果法」（objectivesandkeyresults,OKR），創投家約翰．杜爾最先將此技術引入Google，主要有兩大原則。

第一個原則可用巴頓將軍的名言一言蔽之：「不要告訴別人怎麼做事，告訴他們該做什麼就好，他們自然會發揮聰明才智，讓你為之驚喜。

」第二個原則則可以用惠普的標語道盡：「績效由成果來衡量。

」意思是，你推出的功能如果無法解決根本的商業問題，等於沒有解決什麼。

使用OKR訂定團隊目標：將時間花在最重要的事情上OKR是一種通用性很高的工具，可以運用在個人及組織上，但是若要具體應用到產品團隊，又該怎麼做呢？產品團隊是由跨職能的人才所組成的，包含產品經理、設計師、工程師、資料分析師、用戶研究員等，而不同的產品團隊也會負責公司產品或科技的某個重要部分，例如A團隊負責司機使用的行動App，B公司負責乘客使用的行動App，還有C團隊負責支付功能等等。

重點在於，這些擁有不同技能的專業人員，通常來自不同的職能部門，每個小團隊負責不同的領域、有自己的目標，如何整理不同團隊的目標，使之符合公司的整體發展目標，就變得非常重要，透過產品團隊的OKR目標追蹤管理，也可以確保每個團隊與公司的目標一致。

此外，隨著組織規模的擴展，OKR也可以用來確保團隊之間的協作與管理，避免重工或偏離。

例如，設計團隊可能有個目標是轉換響應式設計；工程部的目標可能是改善架構的擴展性及績效；品管部的目標則是測試和發布自動化。

問題是，每個職能部門的成員又屬於某個跨職能的產品團隊，除了部門的目標，也會有產品相關的業務目標，例如降低攬客成本、增加每日活躍用戶數等，所以團隊成員可能同時會承擔部門和產品團隊的目標，而這些目標之間彼此可能是互不關聯的，例如工程師花時間重新設計平台，卻沒有考慮到跨職能產品團隊要解決用戶體驗上的商業問題。

最好的做法，就是讓職能部門及產品部門同時採用OKR，整合目標與關鍵成果，才能將時間花在最重要的事情上。

10個技巧，讓OKR推動更順利目標應該是質化的；關鍵成果需要是量化、可衡量的。

關鍵成果應該是衡量「商業結果」，而不是衡量產出或任務。

產品管理、設計、部門應該鎖定部門的目標，以及每個產品團隊的目標，別讓個人目標或是職能部門的目標混淆了焦點。

為部門找出合適的節奏。

一般而言，部門目標以每年為基礎，團隊目標則是每季。

部門和每個團隊的目標和關鍵成果數量不能太多，1~3個目標最好，每個目標通常包含1~3個關鍵成果。

產品團隊必須每週比較進度和目標。

目標不必涵蓋團隊做的每件小事，但必須涵蓋團隊「需要完成」的事。

要想辦法讓團隊為目標的達成負責，若失敗也要做好事後檢討。

部門評價關鍵成果的方式要統一。

每個團隊努力的目標及當前進度必須非常透明化。

6個管理心法，使用OKR擴展產品目標在使用OKR時，管理者需要特別注意以下6個技巧：心法一：清楚了解組織層級的目標公司規模不大時，每個人都知道其他人在做什麼、為什麼要這樣做，但是當組織規模變大時，產品團隊就需要更多協助，清楚了解組織層及的目標。

假如公司有兩個主要目標：提高顧客的終身價值，以及在全球拓展事業。

而公司有25個產品團隊，所有的產品團隊可能都對這兩個目標有想法，但公司需要更清楚地規劃哪個團隊追求哪些目標，例如有的團隊可能只專注地追求一個目標，有的團隊必須兼顧，還有些團隊必需處理兩個目標以外的重要工作。

領導者需要討論公司的目標，以及哪些團隊最適合實現哪個目標。

心法二：確定執行的協調性和利益能互相呼應公司規模一大，產品團隊之間彼此支援是很常見的現象，領導者必須要幫這些團隊協調目標，確定相依性協調妥當，彼此的利益互相呼應。

心法三：從提交成果中找出落差與優先順序一旦有了目標，會出現一個非常重要的調整流程，在那個流程之中，管理者必須留意每個團隊交的關鍵成果，找出目標和成果的落差，然後思考如何調整來降低落差。

心法四：串連工作任務公司規模變大時，很難知道不同產品團隊正在追求哪些目標以及進度，現在有許多便捷的線上工具，可以幫組織把目標透明化。

心法五：積極追蹤與管理進度組織愈大，高誠信的承諾項目愈多，那些項目需要積極管理和追蹤，交付經理必須更積極追蹤、管理這些相依性和承諾。

心法六：領導者和管理高層責任增加在大企業中，通常會分成數個事業位，在公司級層的OKR、事業單位層級的OKR、產品團隊層級的OKR整合之間，管理者必須肩負組織協調一致的責任，確保每個產品團隊都了解如何融入組織中，以及該貢獻什麼。

資料來源：馬提．凱根，《矽谷最夯‧產品專案管理全書》，商周出版，2019。

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