貴公司也是這張組織架構圖嗎？就算有工業風裝潢、吃到飽零食櫃

如今我們面臨許多系統性難題──經濟如此、政府如此、環境如此，而一切源於我們無能改變。

我們對官僚的靡靡之音上癮了。

到處是各種無謂的階層、計畫、預算 ... 換日線Crossing-最貼近你的國際新視野 主打 編輯部原創 策展專區 CrossingCampus 時事現場 海外職場 專欄作者 訂閱季刊 頻道 人物故事 People 國際趨勢 Trends 文史藝術 Humanities 生活風格 Lifestyle 觀點評論 Perspectives 編輯嚴選 Editors'Picks 換日線X施羅德 上架，夢想人生 關於我們 歷年季刊 團隊成員 大事記 搜尋 投書 歷年季刊 團隊成員 大事記 註冊 登入 首頁 海外職場 管理 貴公司也是這張組織架構圖嗎？就算有工業風裝潢、吃到飽零食櫃，許多企業還是活在100年前 換日線全球讀書會 2020/09/04 41665 PhotoCredit：時報出版　提供 我們最熟悉的工作方法其實不太管用，但又很難相信另一套做法。

由於工作的關係，我造訪過五大洲的十五個國家，無論到哪裡都會遇到沮喪的主管和團隊。

我們都面臨一個問題，那就是組織規模與官僚體制曾讓企業強大，卻在這個瞬息萬變的時代變成負擔。

我們受各種壓力包圍──要成長，要貫徹，要不計代價執行，而且手得是綁在身後。

我們必須發明未來，卻是身在問題重重的老舊工作文化裡。

我們的工作都做不完了，卻還把日子塞滿無止無盡的會議。

我們的郵件、檔案和數據堆積如山，卻連所需的資訊都找不到。

我們想要效率與創新，卻為了避免風險，而讓最好的人才綁手綁腳。

我們嘴上說要團隊合作，卻並不真正信任彼此。

我們知道這種工作方式不真是在工作，但無法想像另一套做法。

我們渴望改變，卻不知如何實現。

如今我們面臨許多系統性難題──經濟如此、政府如此、環境如此，而一切源於我們無能改變。

我們對官僚的靡靡之音上癮了。

到處是各種無謂的階層、計畫、預算和管控，不像原本那樣運作良好。

面對複雜局面，我們的「骨董組織」（legacyorganization）──亦即組成現代世界大半部分的傳統組織──成效不彰，而我們心知肚明。

然而我們兩手一攤，什麼也不做，就怕失去我們僅存的掌控力。

「只有我們公司在亂搞嗎？」 現在回想你的職業生涯，無論是幾年或幾十年都沒關係。

回想讓你沮喪的事情，還有阻礙你的事情，想一想你希望能做什麼改變。

再來，請讀下面這幾點，看看熟不熟悉，是否看過同事這樣？ 凡事務必照規矩走，不允許為盡快決定而抄近路。

  盡量多「發表高論」，逮到機會就說，滔滔不絕、愈長愈好，多舉故事和經驗來闡述「要點」。

  凡事盡量叫眾委員「做進一步研究與考慮」，而且委員人數多多益善──絕不可少於五位。

盡量常提無關的議題。

對溝通、決議與會議紀錄的用詞斤斤計較。

重提上次會議的決定，設法質疑該決定不夠明智。

叫大家要「謹慎」、「理性」，切勿急躁，免得之後造成麻煩而後悔莫及。

對任何決定都瞻前顧後，詢問這種行動是大家有權決定的，還是可能牴觸上層的政策。

訓練新員工時，給的指示讓人一頭霧水。

即使有更迫在眉睫的工作，還是堅持開會。

盡量把指令和發薪等程序變得疊床架屋，一個人可以批核的事，偏要由三個人分別批核過才算數。

所有規定需要從頭到尾一字不漏地實行。

你在笑嗎？我認識的大多數主管都讀到哈哈大笑，這些狀況全見過，啊，這個星期就見過。

也許你始終待在新創公司，讀了毫無感覺，那很好，但請讀下去，因為這是個警世寓言──如果你們公司有幸擴大，這可能是你們的未來。

圖／Unsplash 你自然會想問：這些是誰寫的？蠻合理的猜測是：這些是多年來我跟大客戶合作時觀察到的行為，是田野調查報告，是令人悲傷的官僚人種誌。

然而雖然上述行為所在多有，我全看過，但出處其實遠遠更出人意料，簡直難以置信。

1944年，第二次世界大戰如火如荼之際，杜諾萬（WilliamJ.Donovan）擔任美國戰略情報局（中情局前身）的局長，想方設法要削弱敵國，甚至顛覆敵國，尤其是二戰的幾個頭號敵國。

他要求局裡設計新的實戰手冊，打算提供給敵國裡認同同盟國的平民百姓，重點只有一個：協助他們展開「簡單的破壞」行動，打擊自己所在的社區和商業活動。

這本手冊大功告成，稱為《簡單破壞實戰手冊》，內容涵蓋廣泛，包括破壞建築物、破壞基礎建設及截斷補給線等。

不過最後有一部分在談打擊日常商業活動。

現在你可能猜到了，前面那份無比熟悉的行為清單正是出自《簡單破壞實戰手冊》，出於1944年的這本手冊。

然而我們沒什麼長進，現在還在公司裡看到這些行為，俯拾即是，我們同事會犯，我們自己也會犯。

短短幾十年間，現代組織變得跟搞破壞無異。

幾乎每次我剛跟客戶合作，他們的某個主管會把我拉到一旁問：「你老實說喔，你的其他客戶會像我們這樣OOXX亂搞嗎？」他們用的字句不盡相同，背後意思一模一樣，反映我們面對工作的掙扎與兩難。

到底是別人都擺脫泥淖，只有我們深陷官僚體制；還是別人也同病相憐，大家全問題重重，世界百病叢生？這兩個答案都令人心裡五味雜陳。

當然，我就只是簡單說出實情：「每個客戶都一樣，大家同病相憐。

」他們一聽明顯鬆了口氣，有別人一起受苦真好。

猜猜這張圖來自哪個年代？ 5年來，我幾乎每場演講都以一張組織結構圖做開場，問觀眾這張圖是出自哪個年代，結果從來沒人知道。

在每個國家，在每個場合，我聽到的答案各式各樣，從「1800年」到「昨天」都有。

觀眾喊出隨便亂猜的答案，發出竊笑，因為他們明白：這張圖可能來自任何時候。

這張圖跟他們自己公司的組織結構圖如出一轍，而且我敢說，也跟你們公司的組織結構圖一樣。

文章封面這張圖其實出自100多年前，確切來說是1910年，它被稱作〈聯合太平洋暨南太平洋系統鐵路公司組織結構圖〉。

很嚇人的是，這張圖跟其他組織結構圖都大同小異，難怪我們無法做「碳定年法」，決定是出自哪個時代。

如果我現在給你看1910年的房子、汽車、服裝或電話，問你是出自現代或古代，你一看就知道，畢竟一切已經變了，只有組織管理不變。

唉，組織管理真是沒什麼變，依然是資訊往上傳遞，決策往下交代，人人各歸其位，位位各有其人。

圖／Unsplash 這些年來科技日新月異，網路、無人車、行動計算、人工智慧和自動降落式火箭紛紛推陳出新，然而我們人類攜手合作解決問題和發明未來的方式幾乎毫無改變。

這代表兩個可能性：一個是我們的組織方法已經盡善盡美，人人該遵照這種金字塔型結構；一個是我們困在目前這種組織方法，沒法掙脫開來，設計出更好的一套。

我們最熟悉的工作方法其實不太管用，但又很難相信另一套做法。

我們公司的作業系統包括種種政策、流程、辦法、措施、儀式和常規，重塑每天的現實，如此司空見慣，幾乎顯得理所當然，但如果你曾停下來想一下為什麼我們需要經理、預算或績效考核，你其實是在不經意間質疑這套作業系統──這套骨董作業系統。

  如果這套作業系統背後的假設有問題，我們再努力也無濟於事。

我們滿心相信世界能加以預測和控制，唯有用紅綠燈才能確保秩序，但你若是這樣想，一旦遇到當今世界常見的變動和狀況，就會退回過去的解決辦法：我們只是需要更多能幹的主管，只是需要逼出效率和成長，只是需要組織重組⋯⋯但並非如此。

在21世紀，進步的最大阻礙就是我們自己。

《關於作者》 亞倫‧迪格南（AaronDignan） 組織設計與轉型顧問公司TheReady的創辦人，該公司曾協助嬌生、嘉信理財集團、Kaplan國際語言、微軟、駿懋銀行、花旗銀行、愛德曼公關顧問、凱悅酒店集團、Airbnb、美國運通、百事公司、紐約庫柏休伊特設計博物館以及非營利組織水慈善機構，以改變他們的工作方式。

responsive.org的共同創辦人，也是目標驅動型新創公司的投資人。

與妻子和兒子住在美國科羅拉多州。

圖／時報出版　提供 備註：本文摘自亞倫．迪格南（AaronDignan）的《組織再進化：優化公司體制和員工效率的雙贏提案》。

由時報出版授權換日線原文轉載並增訂小標。

惟圖、文經編輯，均與原作有部分出入，欲閱讀作者完整作品，歡迎參考原書。

執行編輯：邱佑寧 核稿編輯：林欣蘋 美國 組織 工業 企業 組織架構 管理 關聯閱讀 辦公室的秘密：座位配置反映權力結構，你的主管都坐哪裡？ 分析火紅職人韓劇《未生》──從「知識管理」角度切入 作品推薦 你對別人很善良，卻做不到「自我同理」？精神科醫師：對自己慈悲是種風度 哈佛教授的結業禮：人生有時就像場荒謬的考試，但別因此就得過且過！ 參考資料 TOP 換日線全球讀書會 「書是鏡子，人只能在書裡看到自己的內心。

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